編者按：由于利潤(rùn)率偏低，主營(yíng)一對(duì)一的學(xué)大在上市后一直飽受非議，金鑫和李如彬也一直在嘗試各種突破的可能。近日，金鑫接受了《環(huán)球企業(yè)家》記者沙春利的采訪，敞開(kāi)心扉大談幾年來(lái)遭遇的坎坷和困難，以下為全文：

       這位學(xué)大教育CEO說(shuō)，不覺(jué)得十年的創(chuàng)業(yè)路很漫長(zhǎng)，因?yàn)闆](méi)有給自己別的選擇。面對(duì)困境，他的態(tài)度是：如果你努力，這扇門(mén)肯定會(huì)打開(kāi)；但如果留好后路，那門(mén)就一定打不開(kāi)

       2013年5月21日，以教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)新東方為創(chuàng)作原型的電影《中國(guó)合伙人》熱映之際，58同城創(chuàng)始人姚勁波發(fā)了條微博：“約了金鑫、李如彬周末去看《中國(guó)合伙人》，都在教育行業(yè)低起點(diǎn)合伙創(chuàng)業(yè)到上市。雖有爭(zhēng)吵但我們幾家從老到小一直關(guān)系很好，因?yàn)榭春梦磥?lái)，我們仨也都在公開(kāi)市場(chǎng)增持學(xué)大股票?！?/p>

       三個(gè)好友，教育行業(yè)，美國(guó)上市，這些關(guān)鍵詞使得學(xué)大教育在表面看起來(lái)和新東方有些相似。2001年9月，同在萬(wàn)網(wǎng)工作的李如彬、金鑫、姚勁波共同創(chuàng)立學(xué)大教育的前身，一家網(wǎng)上家教中介平臺(tái)，2004年后轉(zhuǎn)型做線下教輔中心，專注K12領(lǐng)域（指從幼兒園到十二年級(jí)）一對(duì)一個(gè)性化輔導(dǎo)。

       但將近十年的代溝，給新東方和學(xué)大教育創(chuàng)造了截然不同的創(chuàng)業(yè)氛圍?！耙呀?jīng)不是一代人了。可能他們（俞敏洪等）那會(huì)兒憤青，特想出國(guó)，有著美國(guó)夢(mèng)。我們是比較現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)業(yè)青年，受互聯(lián)網(wǎng)熏陶很厲害。”金鑫 說(shuō)。

       更傾心于互聯(lián)網(wǎng)的姚勁波從一開(kāi)始就未介入學(xué)大的經(jīng)營(yíng)管理，并于2005年創(chuàng)立了分類(lèi)信息網(wǎng)站58同城，于學(xué)大，他是股東加顧問(wèn)的角色。而以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的李如彬在2008年退出管理層，只任董事長(zhǎng)?！坝崦艉榈浆F(xiàn)在，他也是一個(gè)人了?！痹趯W(xué)大教育現(xiàn)任CEO金鑫看來(lái)，和新東方更相似的是，走過(guò)十余年創(chuàng)業(yè)路，三個(gè)人中還留在管理層的只有他自己了。

       金鑫曾在微博上發(fā)布三人的舊照，一張是創(chuàng)業(yè)之初，面孔透露著朝氣和青澀，另一張是在紐交所門(mén)口，難掩臉上的興奮和喜悅。2010年11月2日，創(chuàng)辦九年的學(xué)大教育在紐約證券交易所正式掛牌交易，是當(dāng)時(shí)中國(guó)赴美IPO融資規(guī)模最大的教育類(lèi)公司。在首個(gè)交易日，學(xué)大教育開(kāi)盤(pán)價(jià)達(dá)14.3美元，最終以高于發(fā)行價(jià)33.47%的12.68美元結(jié)束首日交易，全天交易非?；?躍。

       因?yàn)槿齻€(gè)人都性格內(nèi)向，管理模式也比較穩(wěn)定，金鑫和他的伙伴們并沒(méi)有遭遇俞敏洪、王強(qiáng)和徐小平那般夾雜理性和情感的糾結(jié)，但學(xué)大和新東方一樣，上市之后，在大環(huán)境的裹挾下，遭遇了一系列危機(jī)。

       面對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》記者，金鑫回憶了上市后的三年時(shí)光，學(xué)大如何經(jīng)歷和挺過(guò)意料之外的困難。他說(shuō)，花了兩年時(shí)間，巨額的學(xué)費(fèi)，才弄明白“上市”的含義。

       被市場(chǎng)懲罰

       金鑫看起來(lái)白凈斯文，卻愛(ài)好足球。但他最近一次踢球也已經(jīng)是3年前。那正是學(xué)大卯足馬力準(zhǔn)備上市的時(shí)候，公司空降了一大批的職業(yè)經(jīng)理人，其中包括在學(xué)大總裁位子上坐了兩年的王鈞—他曾代表鼎暉創(chuàng)投對(duì)學(xué)大進(jìn)行了投資。在一場(chǎng)同事間舉行的足球賽中，金鑫意外受傷，踢斷了韌帶。他帶著舊傷熬過(guò)了上市。

       2010年，除了學(xué)大教育之外，安博教育、環(huán)球雅思等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也紛紛登陸美國(guó)資本市場(chǎng)。接下來(lái)的2011年成了近乎瘋狂的一年，已上市公司為保持財(cái)務(wù)增長(zhǎng)開(kāi)始擴(kuò)張，沒(méi)上市的公司拿到了融資也跑馬圈地，規(guī)模更小的公司為避免被淘汰而疲于奔命。

       “那真是不計(jì)代價(jià)的。”金鑫回憶到，學(xué)大2011年開(kāi)6個(gè)校區(qū)的成本，比2012年開(kāi)100多個(gè)校區(qū)的成本還多。烈火烹油似的繁盛之后，留下的是過(guò)度擴(kuò)張和急功近利給學(xué)大帶來(lái)的傷害。“這個(gè)蛋糕一年可能增長(zhǎng)10%，但是切蛋糕的人一年翻了10倍。”金鑫說(shuō)。

       供大于求，一系列的問(wèn)題紛紛出現(xiàn)。央視有好幾期節(jié)目連著曝光教育機(jī)構(gòu)，輿論環(huán)境變得惡劣，行業(yè)一下了進(jìn)入冰凍期。撐不下去的機(jī)構(gòu)屢見(jiàn)不鮮。

       2011年7月，金鑫韌帶康復(fù)歸來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)勢(shì)頭已經(jīng)不對(duì)了。

       入不敷出，面對(duì)財(cái)務(wù)壓力，學(xué)大采取了一系列短期行為。為保利潤(rùn)，在擴(kuò)建校區(qū)上的浪費(fèi)只能從市場(chǎng)經(jīng)費(fèi)中節(jié)省，導(dǎo)致在市場(chǎng)上聲音勢(shì)弱，變得更被動(dòng)。急功近利的銷(xiāo)售政策改革讓學(xué)大雪上加霜。銷(xiāo)售從一次性拿提成變成分批拿提成，這本會(huì)使銷(xiāo)售人員更關(guān)注客戶服務(wù)，維護(hù)長(zhǎng)期關(guān)系，而且會(huì)將一次性的成本攤薄。但對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)卻是個(gè)挑戰(zhàn)，如果試點(diǎn)慢慢鋪開(kāi)，也許會(huì)緩解銷(xiāo)售人員的不適。但急于看到利潤(rùn)數(shù)據(jù)的管理層，一開(kāi)始就在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)行一刀切，原本需要八到十個(gè)月的時(shí)間完成的改革，只用了一個(gè)月，給整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大的打擊，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的流失、變動(dòng)、轉(zhuǎn)崗，直接影響了學(xué)大的銷(xiāo)售量。

       過(guò)度擴(kuò)張帶來(lái)的沉重包袱，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)影響了學(xué)大的利潤(rùn)情況。2012年學(xué)大的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)近乎為零。

       除了經(jīng)營(yíng)的壓力，作為一家在美上市的中國(guó)企業(yè)，學(xué)大還面臨著資本市場(chǎng)的壓力。增收不增利，再加上中概股危機(jī)的大背景，公司股價(jià)大跌。2011年和2012年底，每股只有3.49美金、2.45美金，遠(yuǎn)低于發(fā)行價(jià)，學(xué)大市值最高時(shí)曾超過(guò)10億美金，而2012年年底市值只有1.64億美金，竟然低于此時(shí)1.96億美元的賬面現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物?！拔覀儸F(xiàn)金在那兒撐著，不能再低了。”盡管公司內(nèi)部認(rèn)為自己被嚴(yán)重低估，金鑫還是接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，他認(rèn)為學(xué)大沒(méi)有準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)上市，犯了太多錯(cuò)誤，這是市場(chǎng)的懲罰。

       止血療傷

       無(wú)論對(duì)于金鑫還是曾參與過(guò)漢庭上市的王鈞來(lái)說(shuō)，都是頭一回執(zhí)掌一家上市公司。“我們當(dāng)時(shí)是蒙的，也看得不是特清楚，結(jié)果就越來(lái)越不好，越來(lái)越不好。”2011年年底，董事會(huì)決定調(diào)整戰(zhàn)略。

       2012年年初，學(xué)大教育宣布，公司總裁兼董事王均因追求其他個(gè)人興趣辭職，學(xué)大教育CEO金鑫承擔(dān)王均的職責(zé)?？战挡筷?duì)全面撤離?！斑@個(gè)時(shí)候反正也沒(méi)人了，只能我來(lái)扛這件事情了?！蓖瑫r(shí)兼任CEO和總裁的金鑫開(kāi)始了一系列的止血舉措，目的只有一個(gè)：提高運(yùn)營(yíng)效率。

       首先，金鑫考察了擴(kuò)張時(shí)期新建的校區(qū)，決定穩(wěn)定數(shù)量，增加飽和度。2011年，學(xué)大教育的學(xué)習(xí)中心從2010年年底的207所增加到295所，2012年上半年又新建88所學(xué)習(xí)中心，總量達(dá)到383所。從第三季度開(kāi)始，金鑫的“療傷計(jì)劃”開(kāi)始見(jiàn)效，學(xué)習(xí)中心不增反減，回落至379所。除了提高單個(gè)校區(qū)的飽和度，學(xué)大還優(yōu)化了原本超標(biāo)的師生配比，把多余的師資力量進(jìn)行分流。

       針對(duì)資本市場(chǎng)的規(guī)則，金鑫進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的反思。美國(guó)資本市場(chǎng)要求公司有很強(qiáng)的預(yù)測(cè)能力，不只是總營(yíng)收，更細(xì)致到運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、每股盈利等。上市之初，學(xué)大缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的把握能力，導(dǎo)致自我預(yù)期過(guò)高，達(dá)不到目標(biāo)后，又急于求成，亂了陣腳，跟市場(chǎng)的期望值更不相符。

       “你不愿意承認(rèn)是你的把握、判斷、管理上的問(wèn)題，老說(shuō)各種各樣的原因，時(shí)間長(zhǎng)了，很多投資者也就對(duì)你不信任了。”按照金鑫的話說(shuō)，學(xué)大和他本人都花了兩年的時(shí)間，到2012年年底才真正把資本市場(chǎng)的規(guī)則研究透徹。他開(kāi)始能夠把握節(jié)奏。從去年年底到現(xiàn)在，學(xué)大股價(jià)上漲了百分之八九十，盈利能力得到良好的改善。因?yàn)橐粚?duì)一輔導(dǎo)受季節(jié)性影響（班課的旺季在寒暑期，一對(duì)一的旺季在中高考前），上市后的三年里，學(xué)大第三季度一直是虧損的，而今年很有可能第一次實(shí)現(xiàn)盈利，這是一個(gè)極為重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

       專注與嘗試

       早在學(xué)大上市前，董事長(zhǎng)李如彬就曾公開(kāi)表示，學(xué)大除了要在美國(guó)上市，還要成為融合了線上線下的全國(guó)最大的個(gè)性化教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。幾年過(guò)去，學(xué)大的線上板塊還未見(jiàn)成果。2012年，有媒體報(bào)道稱，學(xué)大消耗巨資的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目拖累了公司2011年的財(cái)報(bào)。而這一項(xiàng)目由和王鈞相繼辭職的前學(xué)大首席信息官楊海負(fù)責(zé)。

       面對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》記者，金鑫否認(rèn)了這種說(shuō)法。學(xué)大并未在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域投入太多財(cái)力，所謂“投入成本過(guò)大”的是支持線下幾百家學(xué)習(xí)中心的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)ERP (Enterprise Resources Planning “企業(yè)資源計(jì)劃”)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足走了些彎路。

       金鑫不止一次在公共場(chǎng)合表示，K12領(lǐng)域線上教育受到學(xué)生自主學(xué)習(xí)意識(shí)的先天制約，短時(shí)間內(nèi)是無(wú)法單獨(dú)成為一種教育形態(tài)的。但他同時(shí)認(rèn)為，教育在線化是毋庸置疑的歷史趨勢(shì)，線上教育依舊是學(xué)大必須做的事。

       問(wèn)題的關(guān)鍵是，如何找到途徑，將線上教育和線下教育結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)整體。在初級(jí)階段，學(xué)大考慮的是線上教育如何成為線下的補(bǔ)充，幫助線下提高效率和教學(xué)成果。

       2011年，學(xué)大曾上線了針對(duì)中小學(xué)生在線教育的網(wǎng)站xue.com，市場(chǎng)反應(yīng)不明顯?！皩W(xué)網(wǎng)反正一直在嘗試，你可以說(shuō)它之前的嘗試不成功，但是很難講它下一次的嘗試就不會(huì)成功?！痹诮瘀慰磥?lái)，未來(lái)在在線教育領(lǐng)域取得成果的一定是既懂互聯(lián)網(wǎng)，又要懂教育的人，而學(xué)大至少是同時(shí)具備這兩種基因的。

       從學(xué)大轉(zhuǎn)型線下開(kāi)始，唱衰一對(duì)一個(gè)性化輔導(dǎo)的聲音就一直存在。相對(duì)于班課，一對(duì)一的利潤(rùn)較低，新東方和學(xué)而思等教育機(jī)構(gòu)都相繼縮減了一對(duì)一業(yè)務(wù)。金鑫并不以為然。他認(rèn)為，很多機(jī)構(gòu)之所以在壓縮，主要是他們此前模式的利潤(rùn)率相對(duì)較高，毛利率能達(dá)到40%至50%，運(yùn)營(yíng)利率在20%左右，進(jìn)入一對(duì)一這個(gè)低利潤(rùn)率的模式，勢(shì)必拉低整體利潤(rùn)率水平，遭受資本市場(chǎng)的質(zhì)疑。因?yàn)橘Y本市場(chǎng)關(guān)注的是盈利能力增強(qiáng)或者短期內(nèi)可以獲得較大市場(chǎng)份額，如果這兩方面都無(wú)法達(dá)到，公司必然要對(duì)其一對(duì)一業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。而學(xué)大天生是做一對(duì)一的，體系架構(gòu)都圍繞這個(gè)模式設(shè)計(jì)，隨著企業(yè)的規(guī)?；?，一對(duì)一模式利潤(rùn)率低的現(xiàn)狀也會(huì)得到改善。先發(fā)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)規(guī)模，為學(xué)大在一對(duì)一教輔領(lǐng)域筑造了“護(hù)城河”。如今，一對(duì)一教輔仍占據(jù)學(xué)大總業(yè)務(wù)的98%。

       今年一月和三月，金鑫和李如彬分別通知董事會(huì)，提出有意向在公開(kāi)市場(chǎng)按照現(xiàn)行市價(jià)不定時(shí)購(gòu)買(mǎi)股票計(jì)劃。股價(jià)有所回升，投資方也對(duì)他們的舉措表示了肯定。在學(xué)大目前的管理層中，除了CFO和人力資源總監(jiān)是職業(yè)經(jīng)理人外，其他均是學(xué)大內(nèi)部培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。未來(lái)的一段時(shí)間，學(xué)大會(huì)專注優(yōu)化已有的學(xué)習(xí)中心，在空白區(qū)域開(kāi)辟新市場(chǎng)，但擴(kuò)張速度依舊保守，每年新開(kāi)的學(xué)習(xí)中心控制在整個(gè)體量的10%。

       金鑫說(shuō)，不覺(jué)得十年的創(chuàng)業(yè)路很漫長(zhǎng)，因?yàn)闆](méi)有給自己別的選擇。面對(duì)困境，他的態(tài)度是：如果你努力，這扇門(mén)肯定會(huì)打開(kāi)；但如果自已留好后路，那這扇門(mén)就一定打不開(kāi)。