他很早就有做網(wǎng)校的想法，但一直沒有找到合適的團隊。那時，正是線下培訓(xùn)機構(gòu)的春天，除了少數(shù)成人教育網(wǎng)校和依托于公立學(xué)校的網(wǎng)校，很少有人關(guān)注在線教育。

　　2008年，張邦鑫遇到具有教育和互聯(lián)網(wǎng)背景的楊志偉，楊志偉做過網(wǎng)校，希望用高清視頻做錄播，把課程輸送給更多學(xué)生，這也是張邦鑫一直想做的事，兩人一拍即合。　　

　　（當(dāng)年的學(xué)而思光盤）

　　當(dāng)年4月，學(xué)而思籌備信息事業(yè)部，楊志偉成為負(fù)責(zé)人。那時做網(wǎng)校，動輒投資幾千萬上億。行業(yè)流行賣光盤，楊志偉也選擇從光盤切入。

　　按照他的設(shè)想，光盤是網(wǎng)校最小的專題單元，以課程為中心，當(dāng)產(chǎn)品、課程、師資和運營體系逐漸完善以后，再做網(wǎng)校就變得簡單了。他的另一層考慮是養(yǎng)活團隊，“幾十人、上百人的團隊，一兩年沒有收入是無法接受的?！?/span>

　　但是這與集團戰(zhàn)略發(fā)生了矛盾。那時土豆、優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站已經(jīng)崛起，101網(wǎng)校、北大附中等公辦學(xué)校網(wǎng)校也起來了，集團希望抓住時機，迅速把學(xué)而思網(wǎng)校跑出來。但楊志偉堅持曲線救國，張邦鑫希望單刀直入，兩人多次討論，未能達(dá)成共識。至今回想起來，張邦鑫仍心存惋惜：如果當(dāng)初直接做網(wǎng)校，也許網(wǎng)校是另一番光景。

　　前兩年，楊志偉團隊主要靠賣光盤維持運轉(zhuǎn)，依托學(xué)而思線下服務(wù)中心等渠道銷售，但是銷量不好，無論是團隊的售賣能力，還是產(chǎn)品本身都遇到了很大的挑戰(zhàn)。

　　那時，正是視頻網(wǎng)站最火的時候，張邦鑫力主做網(wǎng)校。2009年7月，學(xué)而思在線上線，2010年1月學(xué)而思網(wǎng)校上線，不久后楊志偉離開了。　　

　　（學(xué)而思上線初期的Logo和網(wǎng)站頁面）　　

　　值得肯定的是，光盤時代，楊志偉和團隊把高清視頻技術(shù)探索出來了，當(dāng)時這在行業(yè)中是一個重大突破。彼時，業(yè)內(nèi)線上課程主要采取三分屏形式，老師在一個小框里講課，一部分是板書，一部分是目錄。高清視頻將課程形式從三分屏變成一分屏，老師在屏幕前成為課程的主角，這給老師提供了很大的空間。高清視頻的突破，為學(xué)而思網(wǎng)校奠定了一個底層基礎(chǔ)。

　　錄播初探　　

　　楊志偉離開后，學(xué)而思聯(lián)合創(chuàng)始人劉亞超接管學(xué)而思網(wǎng)校。當(dāng)時，整個在線教育尤其中小學(xué)在線教育，都處于一個很迷茫的狀態(tài)。除了101網(wǎng)校、四中網(wǎng)校、新東方在線、中華會計網(wǎng)等幾家比較大的網(wǎng)站，沒有多少可以參考的對象。大家對于學(xué)而思網(wǎng)校做成什么樣子，甚至一節(jié)課怎么錄都不清楚。

　　他們從線下選了一批年輕有激情的老師過來錄課，他們做動畫片、講笑話，想了很多招，卻總是找不到線上課堂的high點。那段時間，劉亞超每天晚上帶著老師們在錄播室磨課，一錄就是幾個小時，一連待了半個月，但是沒有什么突破。

　　直到一天晚上，一個老師沒有趕上公交車，從教學(xué)點下課后一路跑到錄播室。那一講的內(nèi)容恰好是間隔發(fā)車，他就從自身經(jīng)歷引入，講他趕公交車遲到了，等下一輛車從什么方向來，什么時候相遇，引入得非常精彩，老師自己也特別興奮，引入之后具體講解，然后舉例，整個過程渾然天成。

　　“我們一下子找到感覺了，這是我們想要的在線課堂?！睂W(xué)而思網(wǎng)校副總經(jīng)理馮磊回憶，大家發(fā)現(xiàn)，原來在鏡頭前，不一定非要講笑話，也不一定非得嘩眾取寵的做好多動畫，關(guān)鍵是把課講得特別透，引入恰當(dāng)，把握好課堂節(jié)奏，跟學(xué)生保持互動。

　　從那以后，網(wǎng)校確定了一節(jié)課的兩個方向：一個是課程結(jié)構(gòu)，包括引入、講解和總結(jié)；另一個是節(jié)奏和對話感：“為什么屏幕前的人不能體會到你的東西？因為你沒有跟他產(chǎn)生共鳴?！睘榱吮ＷC對話感，他們專門安排一個人在下面跟老師對話，幫他找節(jié)奏。后來，劉亞超讓大家根據(jù)這兩個方向來設(shè)計網(wǎng)校的教案和課件。　　

　　這件事突破之后，整個進(jìn)程順利很多，網(wǎng)校也實現(xiàn)了較快的增長，但是張邦鑫仍然覺得速度慢。2010年年底，他做出一個決定：要求網(wǎng)校降價。網(wǎng)校的伙伴很難接受。那時，網(wǎng)校錄制一節(jié)課，往往需要一個老師來回練上幾十遍。不僅如此，背后還有課件制作、視頻剪輯、網(wǎng)站設(shè)計等一個團隊的付出，所費功夫遠(yuǎn)超線下。所以，起初網(wǎng)校的課程價格與線下班差不多。

　　“不能只看我們付出多少，重要的是它的邊際成本在遞減。線下老師講一節(jié)課，一次只有二三十個學(xué)生，但是網(wǎng)校一節(jié)課，可以覆蓋成百上千的學(xué)生。”張邦鑫認(rèn)為，如果沒有觸達(dá)那么多人，是產(chǎn)品本身的問題。當(dāng)年，網(wǎng)校的課程價格降到了1700元一學(xué)期，不到線下的二分之一，2011年降到700元一學(xué)期。

　　“降價對團隊沖擊挺大，我們開始意識到網(wǎng)校本身是一個具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的產(chǎn)品，既有跟線下類似的東西，又不完全相似。”馮磊認(rèn)為，很多現(xiàn)在一目了然的東西，在早期不一定想得通，當(dāng)時不理解，主要是沒有實現(xiàn)量產(chǎn)。　

　　降價，給網(wǎng)校帶來了很大的營銷壓力。剛開始，網(wǎng)校采用的是行業(yè)慣用的代理模式，在各地發(fā)展代理售賣學(xué)習(xí)點卡。劉亞超接管網(wǎng)校之后，決定采取直銷方式，以學(xué)而思網(wǎng)校的名義直接售賣，這樣有效提高了毛利率。

　　當(dāng)時，線下一個學(xué)生一門課一年將近一萬塊錢，大概帶來兩三千的利潤；網(wǎng)校一個學(xué)生只需一千多塊錢，虧損三四百塊錢。有一年網(wǎng)校虧損達(dá)到幾百萬美元，對早期的學(xué)而思來說，這筆數(shù)額不小。但是，張邦鑫和劉亞超堅持在每個線下教室張貼網(wǎng)校的招生簡章，在教學(xué)點前臺放上網(wǎng)校的廣告；還動員學(xué)而思的老師，讓他們鼓勵學(xué)生上網(wǎng)校。　　

　　
（網(wǎng)校學(xué)員在家中上課）

　　按照張邦鑫的構(gòu)想，他們原本只想做一個小而美的線下機構(gòu)，大量學(xué)生將通過互聯(lián)網(wǎng)覆蓋。他相信互聯(lián)網(wǎng)教育代表未來，這個想法，直到現(xiàn)在才開始照進(jìn)現(xiàn)實。

　　曲折前行

　　錄播時代，獲客依然是學(xué)而思網(wǎng)校最大的壓力。那時，人們對在線教育的接納程度不高，課程賣得并不順利。

　　起初，學(xué)而思網(wǎng)校也考慮過借鑒電商模式，那是電商的黃金時代，中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的報告顯示，2010年中國電子商務(wù)市場交易額已達(dá)4.5萬億，其中網(wǎng)上零售市場交易規(guī)模達(dá)到5131億元。　　

　　那時，他們學(xué)習(xí)了淘寶、京東、凡客等很多電商，包括怎么做流量和促銷。在學(xué)習(xí)過程中，他們發(fā)現(xiàn)學(xué)而思網(wǎng)校更像一個品牌，而不是一個平臺。關(guān)于平臺和品牌，內(nèi)部有過爭論，但沒有持續(xù)很久。

　　在爭論中，有一點不斷的堅定：教育注重品質(zhì)，無論做什么產(chǎn)品，家長對品質(zhì)的要求更高，他們逐漸確定了走品牌化之路。在這個過程中，他們也在思考網(wǎng)校的核心競爭力是什么。經(jīng)過激烈的討論，他們達(dá)成共識——好的老師、教研和服務(wù)。

　　2010年11月，劉亞超離開網(wǎng)校，隨后李睿短暫負(fù)責(zé)了一段時間。在他的主導(dǎo)下，網(wǎng)校進(jìn)一步加強了錄播課質(zhì)量。那段時間，李睿說服網(wǎng)校老師一起研究錄制中的細(xì)節(jié)，包括眼睛往哪兒看，語言的抑揚頓挫怎么處理，沉淀了很多不錯的做法。

　　盡管他們在一節(jié)課上花費很多功夫，但是報課人數(shù)和續(xù)報率并不樂觀。當(dāng)時，學(xué)而思的投資方老虎基金請了一家咨詢公司，去韓國調(diào)研一家很大的在線教育機構(gòu)Megastudy的模式，做了一個很厚的報告。張邦鑫帶著網(wǎng)?；锇榧w學(xué)習(xí)，把Megastudy的明星教師模式搬到網(wǎng)校，這意味著學(xué)而思網(wǎng)校走上了一條不一樣的路。

　　但是這種模式的落地，并非打造明星教師本身那么簡單，它涉及到績效管理、薪酬機制等一系列組織變革。直到兩年后，教師收入從固定工資為主變成“底薪+提成”的動態(tài)收入機制，明星教師模式才真正出現(xiàn)。　　

　　早期，學(xué)而思網(wǎng)校嘗試了很多獲客方式。比如，招生時采取互聯(lián)網(wǎng)化的倒計時打法，在百度投放廣告，但轉(zhuǎn)化率一般。李睿負(fù)責(zé)期間，網(wǎng)校建立了數(shù)據(jù)運營平臺，把所有運營數(shù)據(jù)放在后臺便于分析對照，這也是后來數(shù)據(jù)分析平臺的最初版本。與此同時，網(wǎng)校成立了學(xué)而思體系內(nèi)第一個市場部。

　　那時，正趕上集團上市之后大擴張，學(xué)而思網(wǎng)校也受到一定的影響。它迅速擴年級擴學(xué)科，從小學(xué)擴到初高中，從數(shù)學(xué)擴到理科。品類擴充帶來營收的迅猛增長，2011年學(xué)而思網(wǎng)校營收從1000萬激增到3000萬。很多人第一次感到了互聯(lián)網(wǎng)的增速。與此同時，學(xué)而思網(wǎng)校開始瘋狂招人，員工一下子從一百來人擴充到幾百人。正當(dāng)大家滿懷期待憧憬未來時，第二年學(xué)而思網(wǎng)校業(yè)務(wù)陡轉(zhuǎn)直下。

　　事實上，當(dāng)年學(xué)而思網(wǎng)校營收飆升，主要在于產(chǎn)品線從幾條變成幾十條，而這帶來了成本、人員劇增。李睿親歷了這個過程。他記得2011年5月，網(wǎng)校成功實現(xiàn)了日均1000單。這對當(dāng)時的電商平臺來說，也是很不錯的業(yè)績。不同的是，網(wǎng)校的日均1000單是促銷帶來的，后來學(xué)而思網(wǎng)校用了好幾年還沒有真正實現(xiàn)。

　　當(dāng)時為了促銷，學(xué)而思網(wǎng)校采取貨到付款的形式，導(dǎo)致后續(xù)花費大量精力來處理貨到付款。那段時期，學(xué)而思網(wǎng)校還制作了禮品卡，團隊花了很多精力把禮品卡設(shè)計得非常精美，討論禮品卡的色調(diào)和價位，然后讓市場部去生產(chǎn)售賣。

　　“當(dāng)時大家過于樂觀了，現(xiàn)在想想，你的產(chǎn)品做的不好，誰會買你的禮品卡？”李睿事后反思。在大躍進(jìn)浪潮中，他離開了學(xué)而思網(wǎng)校。

　　事實上，到底靠口碑驅(qū)動還是依靠互聯(lián)網(wǎng)做投放，到底需不需要做營銷，是學(xué)而思網(wǎng)校內(nèi)部反復(fù)PK的問題。很長一段時間，學(xué)而思網(wǎng)校在營銷上的尺度很小，總是畏手畏腳。在張邦鑫看來，當(dāng)客戶的滿意度不夠，健康度沒有達(dá)到要求時，是不能過度營銷的?，F(xiàn)在網(wǎng)校在營銷上的大力度，在于它的健康度達(dá)到要求了。　　

　　不過，學(xué)而思網(wǎng)校市場部的探索，形成了一套相對完善的營銷系統(tǒng)，這為其日后構(gòu)建微笑曲線的另一端“營銷”打下基礎(chǔ)。

　　親自操刀　　

　　2011-2012年，是張邦鑫關(guān)注學(xué)而思網(wǎng)校最多的時期，他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)校增長遇到了很大的問題。李睿離開后，他親自掌管網(wǎng)校，帶著大家繼續(xù)撲騰。

　　互聯(lián)網(wǎng)世界又一次點燃了他的激情，他興奮的告訴身邊伙伴：“你們好好做線下，我去做互聯(lián)網(wǎng)教育了，我在那邊等你們。”他轉(zhuǎn)身跳入這片新的“水源”中。

　　互聯(lián)網(wǎng)江湖不簡單。他花了很多精力去尋找優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才，一度把土豆網(wǎng)CTO挖到學(xué)而思網(wǎng)校做技術(shù)負(fù)責(zé)人，這在當(dāng)時的教育行業(yè)十分少見。但是，那位來自土豆網(wǎng)的CTO對在線教育不是很有感覺，不久便離開了。

　　其實，張邦鑫對互聯(lián)網(wǎng)人才一直很渴望。他認(rèn)為，網(wǎng)校的一個核心痛點是沒有真正招到互聯(lián)網(wǎng)A類人才，當(dāng)時也沒有全身心的去招人。當(dāng)然，時機也不成熟，那時候互聯(lián)網(wǎng)人才看教育跟看農(nóng)業(yè)的感覺差不多。

　　那個時期，線下教育機構(gòu)正處在跑馬圈地階段，很少有人做互聯(lián)網(wǎng)探索，中小學(xué)領(lǐng)域更是如此。張邦鑫常常感到孤獨，“網(wǎng)校的痛苦，是長期的痛苦，它沒有那么強的緊迫感，但是這種長期痛苦會讓你總是跟自己較勁。　　

　　他做網(wǎng)校的節(jié)奏一直比別人快。有時候，他覺得別人跟不上他的思路，但是他也不確定一定是自己對了，別人錯了，總之很累心?！白雠鄡?yōu)時，我自己是從0到1一點點的摸索。做網(wǎng)校時，我沒有那么多時間從0到1，那時候有項目負(fù)責(zé)人，我始終是隔靴搔癢，比較艱難?！?/span>

　　即便在兼任網(wǎng)?？偨?jīng)理時期，他也沒有太多時間沉下心來打磨產(chǎn)品。那時候，線下業(yè)務(wù)增長太快，很多事情他必須處理，對于網(wǎng)校他常常心有余而力不足。

　　一天，一位網(wǎng)?；锇榘腴_玩笑的告訴他：“你在網(wǎng)校花的時間不多，也很少跟我們討論，別耽誤我們前途了，自覺退下來吧?！彼行┦洌_實精力不夠，不久便退出了管理，由劉亞超接管網(wǎng)校。

　　當(dāng)然，他沒有如期與大家會師。一次，他參加一位集團高管孩子的生日宴。宴會上，一眾高管推杯換盞，把酒言歡。待到宴會結(jié)束，大家圍坐一圈，歷數(shù)網(wǎng)校存在的問題。張邦鑫這才意識到，原來是一場“鴻門宴”。　　

　　那天，高管們紛紛批評他對互聯(lián)網(wǎng)教育過于樂觀，投入了很多資源，卻沒有達(dá)到想要的效果。有人問他：“你不是說在互聯(lián)網(wǎng)等我們嗎？在哪里呢？”他坐在一旁，沉默不語。折騰一圈不見起色，他感到挫敗，那天回去以后發(fā)燒了一個星期。

　　但他依然相信互聯(lián)網(wǎng)教育的未來，相信線上教育一定會有大的發(fā)展。雖然離開一線，張邦鑫對網(wǎng)校的熱情絲毫未減。無論向前沖鋒，還是面對虧損，他都更加激進(jìn)。網(wǎng)校早期團隊一半以上來自線下，大部分是教學(xué)出身，他們很難接受網(wǎng)校長期虧損的事實。那時，學(xué)而思線下已經(jīng)達(dá)到幾十億營收，一個分校的收入都比網(wǎng)校高。學(xué)而思內(nèi)部對網(wǎng)校的質(zhì)疑此起彼伏，甚至有人提出關(guān)閉網(wǎng)校。

　　有段時間，張邦鑫很低落。很多人不理解他為什么堅持對常年虧損的網(wǎng)校長期投入，他有自己的堅持，“網(wǎng)校這些年的虧損屬于‘戰(zhàn)略虧損’，需要前期投入團隊、摸索產(chǎn)品，當(dāng)體量上來之后，自然會盈利。”他必須要為未來布局。

　　站在競爭的角度，他還有另一層擔(dān)心：如果學(xué)而思不做在線教育，在線教育機構(gòu)將來一定會布局線下，那時學(xué)而思將難以抵擋。兩年后，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)教育的臺風(fēng)再次刮起時，學(xué)而思網(wǎng)校的“空軍”部隊開始釋放出積蓄已久的力量，與陸軍部隊并肩作戰(zhàn)。

　　風(fēng)將起時

　　2012年，劉亞超第二次來到學(xué)而思網(wǎng)校。相比兩年前，這次他介入的更深。　　

　　當(dāng)時，經(jīng)歷過大躍進(jìn)的學(xué)而思網(wǎng)校，問題重重。劉亞超剛一上任，便裁掉了很多人，停止了很多激進(jìn)的推廣方式。他主要在做“收”的工作，裁員、調(diào)組織、調(diào)績效，改網(wǎng)站……針對當(dāng)時人效低的問題，他把老師的收入從固定工資為主變成“底薪+提成”，打破了大鍋飯的收入模式。兩年后他離開網(wǎng)校時，好幾位明星教師的年收入已過百萬。

　　相比張邦鑫的激進(jìn)，劉亞超更偏穩(wěn)健。張邦鑫負(fù)責(zé)網(wǎng)校期間，增長迅猛，虧損也很厲害。劉亞超后來做到了小幅盈利，但增長一般。

　　“我偏左傾，邦鑫偏右傾，他總是想更快一點。這個過程需要來回調(diào)整，大家都希望推著網(wǎng)校往前走?！眲喅缡钦f。　　

　　過去很長時間，學(xué)而思網(wǎng)校處于踽踽獨行的狀態(tài)，劉亞超也會感到孤獨，但他認(rèn)為是“有希望的孤獨”，“這種希望來自于我們確實在往前走，業(yè)務(wù)一直在增長，而且預(yù)感它將來會很大。大家努力改產(chǎn)品，改定價，改營銷方式，改各種東西，一直在逼近正確答案。這種孤獨其實來自于你完全找到正確答案之前，總覺得哪里不對。”　　

　　有時候，劉亞超也會想這個市場上為什么沒有特別厲害的競爭對手？是價格太貴了，還是產(chǎn)品本身不對？為什么續(xù)報率只有30%？

　　這個問題也一直困擾著張邦鑫。他很疑惑：網(wǎng)校老師講得那么好，為什么課程賣不出去？完課率為什么那么低？

　　作為一個典型學(xué)霸，他可以坐在電腦前連續(xù)觀看幾個小時視頻，不覺疲倦。幾年后他才意識到，學(xué)霸只是少數(shù)，大部分學(xué)生需要不斷被鼓勵才能學(xué)下去。這多少影響了網(wǎng)校從錄播轉(zhuǎn)直播的進(jìn)度。

　　2012年，直播特別火。有人建議張邦鑫做直播，他不敢。在他看來，錄播可以給無限的人看，直播只能給有限的人看。后來，他才意識到這是學(xué)霸的認(rèn)知誤區(qū)。另一方面，他認(rèn)為好老師數(shù)量有限，錄播能挑最好的老師，輻射到很大的范圍，直播找不到那么多好老師。　

　　但是洶涌而來的直播浪潮，讓他決定放手一試。他們嘗試了一個小班直播課，運轉(zhuǎn)一年多發(fā)現(xiàn)，直播課上老師與學(xué)生互動頻繁，學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情顯著提高，但是好老師的杠桿價值太有限，導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量參差不齊。

　　如何既保證師生之間的情感連接，又能放大好老師的杠桿價值呢？琢磨再三，張邦鑫想到一個辦法：有沒有可能把老師的角色進(jìn)行拆分？后來他們探索出了直播+輔導(dǎo)的雙師模式。　　

　　(網(wǎng)校主講老師正在上直播課)

　　想明白這個邏輯之后，張邦鑫決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播。他建議網(wǎng)校做小班直播，網(wǎng)校沒有采納。那時，網(wǎng)校已經(jīng)有幾萬名付費學(xué)員，改直播風(fēng)險很大。他們也在做直播技術(shù)，但是直播處于輔助角色。

　　張邦鑫心意已決，決定開放試錯，采取賽馬機制，同時上線了海邊直播、外教一對一直播和考研直播，最后海邊首創(chuàng)的“直播+輔導(dǎo)”模式殺出重圍，保證名師授課的同時，加強了對在線學(xué)生的關(guān)注度，突破了在線教育的瓶頸，對行業(yè)也產(chǎn)生巨大影響。

　　海邊的出現(xiàn)，迫使學(xué)而思網(wǎng)校后來壯士斷腕，全面轉(zhuǎn)型直播。一場激動人心的內(nèi)部角逐即將開始。

　　在此之前，張邦鑫做出了一個令人意外的決定。他把劉亞超從學(xué)而思網(wǎng)?？偨?jīng)理的位置上換下來，讓來自百度T9的工程師陳寧昱做網(wǎng)?？偨?jīng)理。這遭到了內(nèi)部的反對，但是他仍然頂著風(fēng)險和壓力做了這個決定。

　　“亞超很給力，在網(wǎng)校兩次發(fā)展不順利的時候，他兩次來到網(wǎng)校，把團隊穩(wěn)定住，把業(yè)績從虧損調(diào)到盈利，也把教學(xué)運營打磨的很好。他管的時候雖然賺錢，但是增長不行。我們究竟要做一個賺錢的、增長慢的公司，還是做一個也許不那么賺錢但是很有價值的公司？我想，在一個行業(yè)快要井噴的時候，亞超的風(fēng)格可能不太適合，甚至整個好未來都沒有人有這樣的基因。”張邦鑫說。他需要找到一個能夠通過技術(shù)驅(qū)動讓網(wǎng)?？焖俦寂芷饋淼娜恕?/strong>

　　在這個過程中，張邦鑫態(tài)度很堅決，其實從一開始他就建議網(wǎng)校全面轉(zhuǎn)直播。當(dāng)時，美團與大眾點評合并不久，張邦鑫給陳寧昱舉了這個例子：“美團和點評合并，是美團合點評，不是點評合美團。美團核心解決了變現(xiàn)的事，但是點評又想做信息，又想做變現(xiàn)。只做一件事才會把它做到極致?！?strong>陳寧昱決定，一個億的收入不要了，徹底轉(zhuǎn)型。　　

　　轉(zhuǎn)型直播，意味著老師的提成機制變成課時費制。按課時費計算，老師的收入將被攔腰砍斷甚至更多，而且收入越高，砍得越多。明星教師們非?？咕?。

　　2016年寒假前，陳寧昱、馮磊和張杰與網(wǎng)校近十位明星教師接連談了一個星期。那些日子，陳寧昱天天失眠，第二天還得繼續(xù)跟老師談。“這個過程中，我們讓老師把所有不滿和委屈都宣泄出來，同時也把網(wǎng)校的困難和方向跟他們講清楚，盡可能爭取老師們理解。當(dāng)時我們采用了很固執(zhí)的方式，每位老師一旦開始談，無論過程多激烈，我們都堅持談到有結(jié)果為止。”馮磊回憶，三人推演了很多次可能遇到的問題，但現(xiàn)實仍然超乎想象。