編者按：銷售是公司做業(yè)績增長的一個重要驅(qū)動力量，但是怎樣讓銷售最大的發(fā)揮積極性？怎樣去合理的分發(fā)資源？怎樣高效的做業(yè)績調(diào)控？這背后很多和數(shù)據(jù)統(tǒng)計相關(guān)。本文為投稿，作者以留學(xué)行業(yè)為切入點，從四個方面的制度設(shè)置出發(fā)，以數(shù)據(jù)為重要核心，分享了很多實際操作案例，值得相關(guān)從業(yè)者參考。

　　?留學(xué)及留學(xué)語培公司一般3000萬元左右會遇到一個發(fā)展瓶頸，而這個瓶頸通常都是由于市場能力的瓶頸所導(dǎo)致的。但是很多公司在僅僅達(dá)到千萬級別的時候就遇到了發(fā)展瓶頸，這種氣概況有很大一部是由于銷售管理能力的缺失所導(dǎo)致。本文僅寫給這部分中小企業(yè)的管理者。

　　銷售管理是一件說難就難，說簡單也簡單的事情?？傮w來說，銷售管理就是兩件事：管人、管數(shù)據(jù)。

　　如果靜下心來分析，會發(fā)現(xiàn)大家的時間都被消耗在了這些周而復(fù)始的重復(fù)勞動上：要不就是在一線瘋狂拼業(yè)績，要不就是每天在協(xié)調(diào)各種矛盾—銷售之間的搶單、撞單；銷售端與服務(wù)端的沖突；客戶的投訴….這樣的管理是疲憊而盲目的。

　　管人的邏輯其實很簡單，就是在如何刺激每個員工的主觀能動性的同時，防止人性中不好的一面。至于規(guī)則，就是回訪制度和薪酬體系。那具體怎樣做呢？

　　一、薪酬設(shè)置如何尋找黃金分割點？

　　留學(xué)行業(yè)里，薪酬的分布無非就是2到4部分：底薪，月度獎金，季度獎金，年度獎金。底薪和月度獎金意味著一個員工基本的生存狀態(tài)，季度獎金和年度獎金意味著全年收入。

　　1、關(guān)于底薪設(shè)置。這里其實邏輯應(yīng)該是如何盡量讓員工多拿錢，而不是少拿。很多中小公司的創(chuàng)始人，都是在創(chuàng)業(yè)路上苦了好多年，所以很多時候還是糾結(jié)在如何少給錢上。給員工漲薪，不要說1000塊，就是500塊都難。甚至我見過有個員工去跟老板談漲薪，結(jié)果漲了50。是的，你沒看錯，是50元人民幣。

　　但是，如果換一個方式算賬：給一個年收入20萬的員工漲薪1000，實際上一年的成本僅僅高出1w2，此員工年收入21.2w，漲薪幅度6%（如果算上每個月的人力資源支出，實際上這個百分比是低于5%的）。每年也并不是所有人的成本都在增加，只是部分銷售，實際的薪酬成本的增加要遠(yuǎn)低于6%這個數(shù)字。

　　我們上面所舉的例子，并不是說一定要把底薪架高。因為底薪過高也會限制員工的主觀能動性。

　　2、提點的設(shè)置。千萬不要比大公司的提點方式。比如大家看到前途出國4%的提點同時，最好也要看到人家銷冠一個展會就能簽15-6個，比你銷冠的一個月多好幾倍。我們假設(shè)一家營收2000萬的公司，市場成本為15%，客單價5萬元，顧問人均產(chǎn)值200萬（40個客戶）。那么假設(shè)顧問的年薪設(shè)置在25萬（人力成本12.5%）。底薪浮動的區(qū)間在5-10萬元這個區(qū)間，那么提成在15-20萬元這個區(qū)間。綜合算下來，在保證一定利潤率的前提之下，8%上下的提點是合理的。

　　PS：這里的數(shù)字僅僅是范例，不同的公司還需要根據(jù)自己不同的情況去設(shè)置自己實際的情況去計算成本。比如：一家高度依賴第三方數(shù)據(jù)公司的公司（第三方數(shù)據(jù)公司的市場成本通常不低于40%），再假設(shè)這樣的薪酬就非常不合理了。

　　銷售的薪酬體系建立的原則是，要讓員工感覺到，只要很努力就能賺到錢，并且我賺到的錢是跟我的努力成正比的。而失敗的薪酬體系無非就是兩個問題：1）努力也不會賺到比別人家公司更多的錢，那么這樣，這人羽翼豐滿之后，早晚得走；2）你給了我一個我無法實現(xiàn)的目標(biāo)，反正也是完成不了，那索性我就自暴自棄吧。

　　二、回訪制度的設(shè)置

　　回訪制度跟合理的薪酬設(shè)置一樣重要。薪酬是刺激人努力往前跑，回訪制度是引導(dǎo)用正確方法去做。更重要的是，回訪制度可以確?？蛻糍Y源在公司內(nèi)部的有效流動。

　　通常情況下的回訪制度是這樣的：接到資源后的24小時內(nèi)回訪客戶，1510或者1613等回訪制度。就是第一天回訪，第五天回訪和第10天回訪等。

　　最大資源持有上限，所持有客戶一個月內(nèi)至少有效回訪一次，每天至少10個主動回訪電話。

　　回訪制度，最重要的是執(zhí)行和懲罰。懲罰是必須存在的，哪怕就是10塊錢。這就是心理學(xué)上的損失厭惡。

　　要執(zhí)行，就要執(zhí)行的徹底，頂住壓力，不能送任何一個口子。否則，一切努力都會半途而廢。

　　管理辦法重在簡單易執(zhí)行

　　規(guī)則最好抓關(guān)鍵節(jié)點，不要特別復(fù)雜。很多看上去面面俱到的管理辦法，最終都不可執(zhí)行。這種管理辦法在信息化建設(shè)還沒有跟上的時候，要么管理成本極高，會占據(jù)管理者絕大多數(shù)時間，要么就是關(guān)鍵節(jié)點很難抓，造成無法管理。管理辦法重在抓主要的節(jié)點，簡單易執(zhí)行。

　　三、管理者應(yīng)該怎樣看數(shù)據(jù)？

　　銷售顧問們經(jīng)常會抱怨資源問題，產(chǎn)品問題，以及價格問題。任何的顧問從個體來說，是沒有任何借口去抱怨以上三點中的任何一點的。

　　因為如果一個公司的產(chǎn)品無敵，資源無敵，價格足夠有競爭力，那么還需要有銷售嗎？銷售理論上本身就是一個公司里拿到錢最多的部門，那么就應(yīng)該承受這種壓力不是嗎。收入與壓力成正比。

　　那么到底應(yīng)該由誰去說這些問題呢？銷售的管理者。

　　怎么去說？用數(shù)據(jù)去說。

　　銷售管理中，要知道數(shù)據(jù)是怎么來的，并代表什么。

　　1、按照分發(fā)渠道統(tǒng)計數(shù)據(jù)

　　舉一個我自己曾經(jīng)的經(jīng)歷。有一次，我們發(fā)現(xiàn)公司所獲取的資源總量比之前高了將近300%。但是還有另外一組數(shù)據(jù)，就是客服主動在線咨詢的數(shù)量下降到同期的30%左右。

　　首先我們的數(shù)字增長主要以送書為主的客戶，用郵費到付的方式，免費送客戶圖書。這樣我們可以收集到客戶準(zhǔn)確的姓名電話和地址。而且這種愿意自負(fù)郵費的客戶，要么是客戶，要么是友商。但是，這塊的數(shù)據(jù)主要以非主動咨詢，也就是傳統(tǒng)電銷里面的陌拜為主。

　　但是現(xiàn)在陌拜的客戶資源轉(zhuǎn)化率極低，即使像這種看上去非常精準(zhǔn)的客戶資源。所以導(dǎo)致了顧問們不重視這部分資源。所以我們看到300%這個數(shù)字并不像表現(xiàn)得那樣好看。反倒是后面的主動咨詢量的下降，才是真正的大問題。畢竟現(xiàn)在的市場環(huán)境下，大家比拼的就是誰獲得的主動咨詢量更多，而不是誰獲得的咨詢量更多。

　　從這個例子來看，顯然我們的轉(zhuǎn)化率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大公司的轉(zhuǎn)化率的。而這種轉(zhuǎn)化率的差異不僅僅有品牌的差異，還有的就是資源分發(fā)渠道的差異。從這里就能看得非常清楚了，從我們銷冠的轉(zhuǎn)化率來說，都不到5%，我這個時候不可能直接拿到大公司銷冠高達(dá)10%+的轉(zhuǎn)化率去要求自己的銷冠。

　　因為具體兩個公司的數(shù)據(jù)組成是不一樣的。如果說別人家的數(shù)據(jù)有可參考價值的，那就是細(xì)化每條渠道的轉(zhuǎn)化率有多少了。比如，移動端百度競價，PC端百度競價，微信公眾號，微博，知乎等等。當(dāng)你把渠道細(xì)化之后，看看友商有沒有類似的渠道，并且看看友商類似渠道的轉(zhuǎn)化率是多少。這個時候友商的轉(zhuǎn)化率才有比較大的參考價值。

　　當(dāng)然數(shù)據(jù)的分發(fā)渠道越細(xì)越有代表性。但是中小公司可能會面對一個問題，就是數(shù)據(jù)量是否足夠大。如果數(shù)據(jù)量不夠大，比如說，在一個品類的數(shù)據(jù)里面，在3個月或者半年時間內(nèi)獲取的數(shù)量連50個都沒有，那么就沒有什么可參考的價值了。因為有的時候可能一兩個的客戶轉(zhuǎn)化完全是運氣因素，但是這個運氣因素對轉(zhuǎn)化率影響太大了。

　　2、長線數(shù)據(jù)揭示本質(zhì)問題

　　在做數(shù)據(jù)統(tǒng)計的時候，應(yīng)該更加注重中長線的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，看看3個月及6個月每個顧問的整體轉(zhuǎn)化狀況，以及手中數(shù)據(jù)按照來源的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化狀況，還有月均產(chǎn)值。如果你的團(tuán)隊夠穩(wěn)定，直接看一年的數(shù)據(jù)也不為過。

　　其實看這些數(shù)據(jù)可以讓你做到對管理更加有針對性。前面講過，我們的數(shù)據(jù)，主動咨詢的數(shù)據(jù)已經(jīng)下降到同期的1/3。當(dāng)時已經(jīng)很難保證每個人每天都能分到一個新增主動咨詢的資源。

　　接下來，我做了一個非常時刻的應(yīng)急策略，讓資源可以更高效的被轉(zhuǎn)化：

　　首先把6個月所有的數(shù)據(jù)列出來，人均個數(shù)產(chǎn)值，人均金額產(chǎn)值，人均轉(zhuǎn)化率。針對前兩項高于平均值的顧問，我們列為A級顧問，剩下的是B級顧問。A級顧問優(yōu)先分配主動咨詢資源，當(dāng)這些顧問每個人每天都輪到一個主動咨詢客戶之后，才會給B級顧問分配主動咨詢客戶。B級顧問只能接那些送書的被動咨詢資源。

　　這個調(diào)整讓轉(zhuǎn)化率最高的那部分資源可以流入到轉(zhuǎn)化率最高的那部分人的手上。以此達(dá)到提高轉(zhuǎn)化率的目的。同時B級顧問由于沒有優(yōu)質(zhì)資源可以挑，只能硬啃被動咨詢的資源。

　　在做這個調(diào)整時未參考任何公司的辦法，完全是出于解決公司當(dāng)時所遇到的問題來做的。大部分資源豐富，但是轉(zhuǎn)化不好的公司并不適合這樣調(diào)整?；旧线@種公司都是回訪管理辦法缺失，以及沒有可以很好激勵銷售工作的薪酬體系所導(dǎo)致的。

　　3、短線數(shù)據(jù)是工作的目標(biāo)

　　前面說到了要看長線數(shù)據(jù)，但是短線數(shù)據(jù)要不要看？怎么看？

　　短線數(shù)據(jù)當(dāng)然要看。短線數(shù)據(jù)是直接與銷售每個月的工作目標(biāo)掛鉤的。這個月的任務(wù)是多少，時間進(jìn)度是怎樣的，業(yè)績完成是否與時間進(jìn)度相符。如果不相符，那么這個月要完成任務(wù)要怎樣做。所以短線數(shù)據(jù)一定也需要看。

　　在看短線數(shù)據(jù)的時候，具體一個銷售一個月的業(yè)績特別的好，這并不說明任何問題。他的業(yè)績是否真的上來了，至少看三個月。銷售這件事有的時候也受運氣的影響。

　　四、銷售與市場的配合

　　銷售是廣義上的市場。而我們見過的銷售跟市場的關(guān)系無非就是以下四種：

　　銷售主導(dǎo)市場

　　市場主導(dǎo)銷售

　　市場銷售劍拔弩張

　　市場銷售其樂融融

　　而在市場競爭激烈的行業(yè)里，基本上市場和銷售的關(guān)系都集中在第三點上面。很多公司，基本上就是銷售抱怨市場資源不好，市場抱怨銷售轉(zhuǎn)化做得不好。這樣讓管理者無法分辨出到底是哪里出了問題。

　　其實解決起來并不難，只要雙方是否能把數(shù)據(jù)整理好，把市場端的數(shù)據(jù)和銷售端的數(shù)據(jù)完全打通。并由市場和銷售共同協(xié)商出有效客戶資源的標(biāo)簽，然后通過標(biāo)簽去初步判斷客戶的有效性。

　　如果你覺得這樣的方式在你所在的領(lǐng)域里還沒有辦法完全做到，或者還很不成熟。那么就直接用一個第三方，不要銷售判斷資源是否有效，也不要市場判斷資源是否有效。由客服來進(jìn)行資源的篩選，由客服直接判斷資源是否有效。其實辦法總是有的，并且還很多。

　　銷售管理其實就是一件又簡單又復(fù)雜的事情。需要你時時刻刻的關(guān)注著數(shù)據(jù)的變化，人員的心理變化。

　?。ū疚淖髡甙敫曜樱?span>06年起在太傻、新東方、啟德等留學(xué)機構(gòu)任職，曾任包凡一留學(xué)工作室總經(jīng)理，現(xiàn)任干貨堆站長。）