16個月分3批開了18個城市，平均進駐城市后，團隊6個月當地團隊能夠達到盈虧平衡。
輕輕家教如何用“重重模式”撬動下沉市場？|OpenTalk
多知網12月6日消息，昨日，在多知網舉辦的OpenTalk第二十五期“下沉時代到來，教育機構前方的‘路’在哪？”活動中，輕輕家教合伙人黃迪以“輕輕家教如何用重模式撬動下沉新增量？”為題進行了分享。
核心觀點：
輕輕下沉市場的進展：16個月分3批開了18個城市，平均進駐城市后，團隊6個月當地團隊能夠達到盈虧平衡。
“原來我的感知是線上做流量的一些廣告是不是沒法滲透到三五線城市的人群中，但其實過去半年我明顯感知，線上滲透率非?？臁Ｆ放坪褪烊吮硶兊梅浅Ｖ匾?，整體來說他們會比較相信看得見的品牌?！?/span>
“下沉市場的城市屬性中很明顯一點是不同城市差異度很大。即使是相同的蘇教版、浙教版，這些內容學情、考情都會有很多的差異，同城的學情差異度也是非常大，所以在做下沉的時候，對于本地化的要求是非常高的，你真的要花心思進去做學情、考情的深入研究，不能夠認為我研究好省會我就進去做，這在學習質量上比較難保證。”
輕輕直營駐點團隊所有的干部全部來自于一線，堅決拒絕空降。
可規(guī)模化的地面流量獲取方式是專業(yè)地推和挖礦。
精細化運營能力是1對1比拼的核心：數據運營、過程管理、反熵增賦能
以下為分享內容，經多知梳理：
16個月分3批入駐18個城市，平均6個月當月盈虧平衡
非常榮幸能夠有這樣一個機會借著多知網的平臺跟大家來交流，在座的我也了解了一下，有很多創(chuàng)業(yè)者，還有很多的同行前輩。今天在這里斗膽和大家分享一下輕輕家教在過去差不多一年半的時間里，在下沉市場上面做的一些實踐和一些粗淺的經驗總結。
劉?？评蠋熓俏覀兊膭?chuàng)始人，在2018年的時候他交給我這樣一個課題，希望我開始研究下沉市場，從那時候開始，我就觀察到了一些數據：一二線城市當時的教培市場總額在2900億左右，三四線城市統(tǒng)計報告也是在2900億左右，數字非常接近，還不包括五線、六線、七線，下沉市場的總量是非常大的。
在這之前，我介紹一下輕輕家教，輕輕家教創(chuàng)立于2014年年底，那個時候其實是最為火熱的O2O大戰(zhàn)，輕輕家教至今為止還會被媒體稱之為僅存的O2O教培行業(yè)的企業(yè)。其實輕輕家教早就不是O2O的企業(yè)了，當時O2O的概念，是我開放一個平臺，引進供應者和需求者，將交易從線上來走。
但我們發(fā)現O2O有兩個問題：一，信息撮合在教育培訓上面并不是非常重要，重要的是要保證質量。二，輕輕家教專注在1對1，1對1是中低頻而且是客單價比較高重的決策業(yè)務，所以重決策業(yè)務的話光信息撮合是不夠的，要有一些附加價值在里面，這樣用戶才會來。
我們后來就引入了助教角色，這個助教其實是線下機構典型的課程顧問的角色。他會接觸用戶，給用戶評測，同時匹配最合適的老師。在服務發(fā)生之后，在整個服務的生命周期過程當中，提供給家長這樣一個服務，他會不斷進行家訪，跟進孩子的學習情況。我們會主動提出換老師，如果孩子的成績沒有進步的話，他會為整個服務效果做持續(xù)的跟進。
輕輕家教整體來說現在月活躍教師是3萬名，入駐58個城市，在讀的學員在10萬以上。我們的業(yè)務分為兩大塊：一塊是剛開始O2O階段普通意義上的家教服務，那個家教服務就是老師上門，我們是專業(yè)老師上門，不做大學生。第二，2017年我們開始做在線1對1，現在在線差不多占我們總體量的40%左右。
輕輕家教的模式比較有特色的是駐點模式，公司內部開玩笑，我們不應該叫輕輕家教，我們應該叫重重家教。來的時候跟高總（翼鷗教育副總裁高寒）交流了一下，他們是做高科技的，我們是做勞動密集型的，我們有大量的人。在需求側有大量的人，其實就是駐點的運營團隊。供給側我們投入了大量的人力、物力，構建我們的教學教研體系和老師團隊。
大家知道1對1是非常消耗老師的，我們現在專職老師就有4000多人，這些老師你需要賦能、培訓，我們大多是遠程的培訓。城市運營側也是勞動密集型，我們兩頭都做的非常重，這個重就是看我們怎么用技術的方式賦能這樣的運營效率，怎么把品質把控好。
2018年上半年我們覆蓋了絕大多數的省會城市，除了這幾塊綠的，其他的省會城市全部覆蓋掉。2018年下半年我們開始深度覆蓋三五線城市，基本上覆蓋的是四個省，江蘇、浙江、福建、廣東，基本上把地級市都覆蓋了，就像江蘇的鹽城、徐州、鎮(zhèn)江、揚州等等。
簡單總結一下，我們下沉的一個進展，可以用兩句話來說：
16個月分3批開了18個城市。我們是用了極低的品牌和市場投入，我們把老師的成本部分扣掉，剩下來的這部分成本里面90%是我們人力成本，這個數字相對來說，剩下10%不到，包括辦公室場地、水電煤，非常低的品牌和市場投入，這在教培行業(yè)還是比較難達到的數字，比較精細化運營一些。
平均進駐城市后，團隊6個月當地團隊能夠達到盈虧平衡。
下沉市場畫像：1對1剛需明顯、本地化是硬核
我看到的一些三五線城市的一些特點，并不全面，但是我看到一些有意思的點。
首先是人群特點。
大家知道三五線城市的消費能力偏弱，我們客單價比高線城市差距在20%到30%，這樣的價格進到那個市場也是比較有競爭力的。
我剛開始做下沉市場的時候還是略微有點擔心，會不會在那些市場里面沒有1對1的需求。其實至今為止，確認了一個點：在那些城市即使有大量的機構存在，看似需求基本上被班課滿足了，但當你提供了1對1的服務之后，其實還是會有大量的剛需。
最后是多孩，很多家庭中擁有兩個孩子的情況很多，的確是三五線城市的特點。
然后我們來看流量。
這是一種高度離散的機構流量，我經常跟伙伴聊，三五線城市是不是老師很缺？其實還好。當前我們覆蓋的地級市，因為有滿大街的機構，這些機構其實會培養(yǎng)大量的老師，但這些老師的質量比較參差不齊。從用戶側，基本上三年級以上都會有需求，有各式各樣補習的需求，其實還是我們中國教育的一個問題。整個學習的焦慮都還是比較明顯。
然后是線上滲透率低？這個點我打了問號，因為原來我的感知就是線上做流量的一些廣告是不是沒法滲透到三五線城市的人群中，但其實過去半年當中我明顯感知，這些家長并不是非常清楚作業(yè)幫、學而思網校，現在這些家長都知道了，線上滲透率非?？?。
品牌和熟人背書，整體來說他們會比較相信看得見的品牌。
我總結跟其他的一些行業(yè)類似，我們現在一二線城市的人其實經歷了一個過程：我們原來非常崇尚一線品牌，現在又回到了理性，我們會追求一些比較高性價比的品牌。三四線城市略微會落后于我們，他們會非常崇尚他們看得見、聽得見的，比如說品牌來自省會城市或者北上廣深，他們相對來說會更加有吸引力。還有熟人背書，尤其是福建、廣東，他們自己的生意圈子的那些朋友，他們會非常相信，所以借用他們的朋友圈也是我們后面找到的一些打法。
最后我們來看城市屬性。
很明顯一點是不同城市差異度，大家知道即使相同的蘇教版、浙教版，這些內容學情、考情都會有很多的差異，我們發(fā)現在同城的學情差異度也是非常大，所以其實你要在做下沉的時候，對于本地化的要求是非常高的，你真的要花心思進去做學情、考情的深入研究，不能夠認為我研究好省會我就進去做，這在學習質量上比較難保證。
還有“多中心”的問題，大家如果生活在一二線城市可能感覺不強烈，因為是非常高集中的城市，這個密度非常非常高，但是如果你跑到我們的泉州，泉州就是多中心的城市，市中心并不是人口非常多，它旁邊有晉江也很強，旁邊的石獅也很強，這些都不比它市中心差，人口分布比較離散，這樣對于上門業(yè)務就比較難做，因為需要大量的供給老師去鋪這樣的面。所以我們在三五線下沉市場的時候，做在線1對1優(yōu)勢會比較大。
用阿米巴經營做下沉：每個小組織自負盈虧
輕輕具體怎么樣做這個下沉市場？我們用的這個模型，這是阿米巴經營。
阿米巴經營在教培行業(yè)并不是非常陌生的詞語，阿米巴經營來自于這位老先生，日本的經營之圣稻盛和夫，一個人創(chuàng)立了兩家世界500強，京瓷和KDDI，后邊又拯救一家世界500強日本航空。當時的京瓷在制造行業(yè)，后來引入日航在服務行業(yè)使用下來也相對比較好。
剛才我提到我們輕輕家教非常重，人越來越多，在這樣的情況下，我們需要把一個大組織切成小組織，每一個小組織自負盈虧，所以我們要建立一套阿米巴的核算機制體系。
我們會鼓勵組織里面的人參與到經營活動當中，讓他們享受經營帶來的利潤。還有文化，稻盛的哲學再加上輕輕家教的價值觀，在這上面我們不斷的強化。
現在我們的業(yè)務團隊也已經很大了，我們的助教團隊差不多有2000人左右，在這樣的團隊當中，我們不崇尚狼性文化。
我之前在大眾點評，和美團合并之后，美團的文化我也是深深參與當中。我之前也是親身經歷了中國非常壯觀的外賣大戰(zhàn)，可能有一些方法論，運營的方法論可以挪到教育培訓行業(yè)，但是在這個組織文化上面，我們認為輕輕更多的是專業(yè)的一支團隊以及一個有初心的教育團隊，我們比較強調員工的幸福以及幫助孩子成功這樣的初心，不斷強化這方面的文化建設。
我們進入一個城市的話，我們進入一個城市會先先熟悉當地的情況，團隊先活下來，這對團隊是個考驗。我們會支持生命力強的團隊。
精進文化：干部來自一線、專業(yè)地推獲取地面流量
接下來是經驗的分享，大概有一些認知。我們大量用了直營運營團隊，我們在城市側擴張，包括我剛才提到的2000多人的助教團隊，我們是完全自營。這里面有幾點：
第一，我們所有的干部全部來自于一線，他們全部是之前的業(yè)務尖刀，58個城市經理，11個區(qū)域經理，一個區(qū)域差不多負責4到6個城市，這些干部全部是之前做過助教，而且是助教里面的佼佼者。
我們助教他是有挺多的專業(yè)功底在里邊的，所以帶教是我們這個業(yè)務特別關鍵的一個事情，對于這些干部他們自己是不是足夠過硬，所以這個團隊就會非常有效率，文化是非常一致。
我們輕輕家教的文化還是比較踏實，我們叫精進的文化，比較積極向上，比較單純。之前也嘗試過，我們希望擴張的快一點，會請一些空降的干部，但是后來發(fā)現這種失敗率比較高。我們會寧愿犧牲一部分我們的擴張速度，犧牲我們的規(guī)模化，我們會愿意等待干部的成長，干部OK了，有人可以負責了，我們再開這個城市。
第二：可規(guī)?；牡孛媪髁康墨@取方式，剛才提到一些熟人背書。專業(yè)的地推不同于外賣的地推，那個比較兇悍一些，我們現在用的這種地推會比較專業(yè)。我們助教團隊會被要求全部背當地的學情、考情，哪些是好學校，要了如指掌。跟家長的交流過程當中，可以給到一些額外的價值給到家長，并不是銷售。
這點里面還要提一個挖礦：已經在平臺上享受1對1服務的家長，他們享受到比較好的服務之后，我們會讓他幫我們發(fā)朋友圈，用這種方式效果也比較好。
第三：叫鄉(xiāng)土鄉(xiāng)音有溫度的駐點，我有的時候在城市辦公室，我會發(fā)現我完全聽不懂他們講什么：徐州辦公室用的是蘇北話，泉州辦公室用的是閩南話。你會發(fā)現他們在電話里面跟家長聊的時候，（鄉(xiāng)土鄉(xiāng)音會在）潛意識拉近一定的距離。我們在專業(yè)上面有很多專業(yè)上的聯系，這樣我們拉近了和家長之間的聯系。包括家訪，我們輕輕家教做到現在，我們在退費上從來不卡，只要家長今天提出來，當天就可以全部退，如果你對上過的也有問題，你上過的也可以協商退費。
我們在家訪的過程中，會發(fā)現這個老師可能不太適合這個孩子，我們會補貼家長，做換老師的動作。這些動作相對來說是我們可以把這個駐點做得很深，這就是為什么我們需要一個跟家長距離特別近的一支駐點團隊。
第四：精細化運營。其實教培行業(yè)是非常重運營的業(yè)務，它的整個鏈條比較長。在這樣的過程中，你是不是能夠把毛巾擰的充分干，在每一個環(huán)節(jié)把人效、錢效提到極致。
我們的數據運營其實也是我們在不斷打磨的過程中，我們可以做到不光所有的交易數據實時化，比如家長買單實時，同時我們可以做到基本上經營數據也可以做到實時。當天現在12月5號7點30，在這個時候，你是不是當前虧損了多少錢，是非常清楚，直接可以得到。
然后，我想提一個“反熵增”的賦能，現在我們講了很多中后臺整合，我們要賦能前線，學習了多知網之前的書，看到很多教育公司也在整合中臺。這個非常非常重要。
但是這里面有一個很大的坑：要小心中后臺賦能時候的熵增問題，中后臺都是些很厲害的聰明人，大家會拍腦袋想很多創(chuàng)新的點，但是你在落地的過程當中，經常是副作用大于正作用。非常好的管理好的熵增，不斷做很多梳理動作，我們叫做掃除道，不斷把各式各樣的能夠減掉就減掉，這是第一；第二，必須要試點之后再推廣；第三，需要完全相信數據，不能夠拍腦袋進去。
熵減是華為非常重視的實踐，在我們公司勞動密集型的運營工作當中我們也做了很努力，過程不容易，人效包括一些錢效都會非常的不錯。
第五點也就是最后一點，我講一下組織建設。因為都是人，在這樣的過程當中，不管是我們前端的運營團隊，還是后端的老師團隊，我們都要做很多的人上面的工作。建立干部培訓體系，包括給到干部一些鍛煉的項目，針對性為他們設計鍛煉的項目，包括干部的盤點，我們還有儲備的干部等等，等到干部成熟了才給到對應的城市。整個這個過程都是有一整套的組織運營事情。
我們建立了政委線，有很多人上面的問題，他們其實并不一定會跟業(yè)務干部說，你會發(fā)現只要讓你的這些員工被激發(fā)起來，整個效率的差別會是非常大。我們發(fā)現只有你讓你的員工被激發(fā)了，他們才有可能服務好我們的用戶，在這上面我們花了很大的力氣，我們會不斷強調初心，一個是員工還有一個是孩子的成長，這是我們特別強調的文化價值。
我的分享就到這里，謝謝。
Q&A環(huán)節(jié)
問：初中以上的家長是不接孩子的，你們怎么獲取這些用戶？
黃迪：確實輕輕家教用戶群中小學的用戶占了大頭，然后是初中，高中的家長很少。隨著他們自己不斷的升年級，慢慢有高年級的用戶在里面。因為地推屬性，我們小學占比比較高。
問：這些老師是個體的，跟家長見面，您把這個課退了，私下給您上，這個錢給您打8折，這個風險怎么規(guī)避？
黃迪：關于跳單問題，我們上門業(yè)務是會出現這樣的問題。首先在下沉市場我們會比較偏重在線，這個問題就比較少。其實你怎么樣避免跳單，更多的是平臺要提供足夠的價值，假設只是信息撮合，其實沒有意義。你要是能夠賦能這個老師，在他這個教學教研，他能快速拿到孩子的考卷，幫助他快速備課，這些就是價值，就算家長提出來跳，可能老師也不愿意。我們也有一些平臺的約束機制，激發(fā)那些比如所有的生源平均在我們這里上課都很長，我們要激勵這些老師，用一些平臺機制做一些宏觀調控。
問：您說的直營，那相當于你們有加盟或者類似這樣的機制是嗎？如果有的話現在目前占到的比例是多少？
黃迪：我們現在沒有代理商，沒有加盟，都是直營。
問：老師是全職還是兼職？
黃迪：上門的話是在輕輕平臺注冊通過審核的自由老師群體，在線的越來越大的比例是專職老師。
問：如何規(guī)避老師流失率的問題？
黃迪：非常好的問題。上門業(yè)務剛才說了需要鋪面，鋪面的隱含意思就是需要大量的老師。像外賣商鋪一樣，你需要一打開周邊多少就有很多商戶給你選，這個密度要求非常高。剛才看到月活躍老師3萬多，絕大多數都是上門老師，上門的兼職老師量非常大，在線完全不一樣，比如上海能夠覆蓋很多城市，基本上可以做到服務相同的生源，在線只需要1/5或者1/10的老師。
我們可能有一些平臺的機制去激發(fā)去管理，可能是這個業(yè)務模式的問題，相對來說我們認識到，這就是為什么我們不斷強化在線，在線上我們可以提供很多的附加價值，這個附加價值的前提下，我們老師跟我們的黏性也會越來越高。
問：剛才您提到獲客的時候做過地推、家訪、社群運營，這三件事中有沒有用過一些第三方的工具，或者有沒有比較好的軟件？
黃迪：我們“重重”家教最后回到都是人力的工作，我原來也用了很多高科技的，假設那些是高科技，裂變工具，視頻里面還有流量池，這些書我都看過。
但是我們面對的用戶群主要是家長，最主要是好內容，這是核心。為什么最后又回到社群？我們會發(fā)現最后我們并不在于社群的量，這個池子要多大，更多的是要跟社群的用戶產生足夠的黏性。
（沒看夠？《培訓行業(yè)這一年·2019》完整記錄了輕輕家教的下沉之道，正式發(fā)售時間將于近期公布。）
