「人」，是決定公司生死存亡的關(guān)鍵因素之一。

　　近期，藍(lán)象資本邀請了北京極光律師事務(wù)所的首席合伙人周麗霞律師為藍(lán)系企業(yè)創(chuàng)始人、人力負(fù)責(zé)人進行了一場「疫情之下，企業(yè)如何進行人員管理及優(yōu)化，才能平穩(wěn)度過經(jīng)營難關(guān)」為主題的內(nèi)部分享。

　　藍(lán)象資本整理了其中的精華內(nèi)容，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>

 

　　裁員之前，先考慮這4種解決方案

　　企業(yè)在面對現(xiàn)金流壓力的情況下也許會考慮用裁員的方式減少用工成本，但其實還有很多漸進式的調(diào)控人力成本的方式，比如遠(yuǎn)程辦公、調(diào)休、事假、降薪、待崗等。我們認(rèn)為，裁員只是其中一個選項，并不是唯一選項。

　　首先需要強調(diào)，不管公司做任何決定，一是一定要和員工達(dá)成共識。疫情之下，公司如果真的到了需要減薪、裁員的地步，一定要先考慮好，任何一個公司的決定，都可能影響到一個雇員，以及這個雇員背后的家庭。我們看到的凡是在特殊時期能夠妥善處理人力問題的公司都是在共情這一點上做好鋪墊，再去跟員工坦誠溝通困難，鼓勵雙方積極承擔(dān)責(zé)任，共同商定合適的解決方案。

　　另一方面，公司是盡量保證標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，內(nèi)部一視同仁。如果有個別員工在企業(yè)已經(jīng)給予充分傾聽的前提下，還是不能夠達(dá)成一致，提出個別難以解決的要求，我們也強烈建議企業(yè)保持內(nèi)部決策的一致性，堅持維護企業(yè)統(tǒng)一的文化和價值觀，不能讓在關(guān)鍵時候選擇跟公司站在一起的員工寒心。比如，關(guān)于假期安排、薪資發(fā)放、優(yōu)化賠償?shù)认嚓P(guān)要求都應(yīng)一貫而終地統(tǒng)一執(zhí)行，如有特殊情況，應(yīng)向其他員工公開說明。

　　實踐中，有4種控制人工成本的方式：

　　1、調(diào)整薪酬：自下而上發(fā)起，自上而下執(zhí)行

　　如果企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)營困難，降薪是應(yīng)用比較廣泛且控制人工成本非常有效的一種措施。參考眾多的企業(yè)案例，我們提出以下3種可以推進降薪或調(diào)薪策略有效實施的做法：

　　1）給予員工一定的補償承諾

　　如果條件允許，可以給員工一個合理承諾，比如說等到某個時間節(jié)點，會把疫情階段的降薪予以補足，或是在這段時間按銀行同期利率支付一定的利息。這樣的做法能夠盡量避免員工角度的損失，執(zhí)行層面更好操作。如果無條件降薪，相當(dāng)于員工沒有任何機會在未來獲得補償，實際上是要求員工做無償?shù)姆瞰I。而延遲補償?shù)淖龇ǎ喈?dāng)于告訴員工，只要度過危機，公司業(yè)務(wù)的繁榮是有你一份的。

　　2）最好由核心骨干帶頭提出

　　比起自上而下地提出降薪，自下而上的發(fā)起更容易推進。有不少企業(yè)都在采取由核心骨干主動帶頭提出降薪的方式，這樣的操作推動起來肯定會更順暢，但也不能做強求或道德綁架，需要視每個公司的實際情況而定。

　　3）管理層高管、領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭做

　　也就是說，如果需要大家一起共渡難關(guān)，那么高管層需要相應(yīng)的做出更大的犧牲，與團隊共患難。在這個時候，領(lǐng)導(dǎo)層如果有更多的犧牲精神，會給基層員工更多的信任和安全感，能起到一個好的示范作用。

　　2、縮短工時：適合無法充分恢復(fù)辦公能力的公司

　　以線下培訓(xùn)機構(gòu)為例，因線下無法正常開課導(dǎo)致很多員工賦閑在家，實際上工作時間大大縮短。在協(xié)商一致的情況下，合理的分配工作時間，按勞分配。多勞多得，少勞少得，相應(yīng)的減少勞動報酬，但不應(yīng)當(dāng)?shù)陀谧畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、安排待崗：適合完全停滯的部分業(yè)務(wù)

　　如果公司的某項業(yè)務(wù)受疫情影響處于完全停滯狀態(tài)，公司可以決定停工停產(chǎn)，停工停產(chǎn)是基于企業(yè)自身的經(jīng)營狀況決定的，不需要與員工協(xié)商一致。在停工停產(chǎn)期間，公司可以與員工協(xié)商待崗。在操作程序上，還是要盡可能充分的溝通，向員工說明情況，同時簽訂相關(guān)的待崗協(xié)議，明確約定包括停工停產(chǎn)的原因、停多長時間、期間怎么安排工資、給員工怎么支付薪酬待遇等。

　　4、穩(wěn)住核心骨干：善用股權(quán)激勵

　　2003年非典時期，華為也曾受到重創(chuàng)。除了因非典導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營的停滯，當(dāng)時也正與思科糾纏于產(chǎn)權(quán)的重大官司中，正處于內(nèi)憂外患的嚴(yán)峻態(tài)勢。

　　任正非是如何帶領(lǐng)華為轉(zhuǎn)危為機的呢？

　　第一，內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上人員自愿提交降薪申請，然后以創(chuàng)始人為首的中高層人員主動降薪為零。

　　第二，加大對核心員工授予虛擬股的激勵，體現(xiàn)出與以往股權(quán)激勵3個不太一樣的特點：1）配股額度大；2）向核心員工傾斜；3）設(shè)置了更長的鎖定期，以此加碼核心團隊，穩(wěn)住核心的員工隊伍，共渡難關(guān)。

　　華為的案例提供了在逆境中一種逆向思維的參考，股權(quán)激勵可以在一定程度上緩解通過現(xiàn)金維穩(wěn)團隊的壓力，但是在疫情期間考慮做股權(quán)激勵的企業(yè)也需要非常謹(jǐn)慎。

　　股權(quán)激勵并不能單純地起到薪酬替代的功能，更重要的還是要考慮到企業(yè)本身的發(fā)展和股權(quán)的成長性，否則在根本上很難起到激勵效果。

　　必須裁員時該怎么做？

　　如果在必要的情況下，一定要進行裁員優(yōu)化，請注意一下幾點建議：

　　1、裁員操作流程

　　1）優(yōu)先采取協(xié)商一致的優(yōu)化方案（與員工達(dá)成共識）

　　在當(dāng)前情況下，很多企業(yè)在做人員優(yōu)化的時候會混淆使用經(jīng)濟性裁員的說法。經(jīng)濟性裁員是有一定的程序要求的，而且需要向勞動行政部門報備，因此會對整個裁撤的進程帶來很強的不確定性，風(fēng)險偏高。所以我們建議優(yōu)先選用協(xié)商一致的解決方案。

　　2）業(yè)務(wù)、人力、法務(wù)共同籌備裁員

　　一旦決定需要進行裁員優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)充分進行事前籌備，確定完整的優(yōu)化方案之后，由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)頭，HR、法務(wù)部門助攻，律師協(xié)助的配合方式，并在共情和理性的基礎(chǔ)上進行方案的執(zhí)行談判。實操過程中，可以分為以下3個階段：

　　需要注意的是，雇主文化也應(yīng)該體現(xiàn)在裁員中。在裁員的過程中，員工可能會存在信心上的動搖，處理不好會對企業(yè)有所懷疑，產(chǎn)生負(fù)面口碑。

　　對于留用團隊，管理層及執(zhí)行人員應(yīng)當(dāng)重視裁員行為對于留用團隊的影響，幫助員工重塑價值觀，建立對企業(yè)未來發(fā)展以及對于中高層管理者的信心。

　　2、創(chuàng)始人的角色和態(tài)度要堅定一致

　　在整個人員優(yōu)化的過程中，創(chuàng)始人的態(tài)度也非常重要，最低標(biāo)準(zhǔn)是要做到幫忙不添亂。

　　當(dāng)出現(xiàn)公司元老或與創(chuàng)始人感情較深的員工直接跳過HR找創(chuàng)始人進行溝通時，創(chuàng)始人首先要做到不回避，其次，應(yīng)該在溝通中給員工更多側(cè)重情感上的撫慰，主動地坦誠地去承擔(dān)責(zé)任，安撫好員工情緒。但是，當(dāng)員工提出來想要額外的補償時，創(chuàng)始人一定要打住，關(guān)于具體問題的補償方案應(yīng)該交由公司HR統(tǒng)一操作。

　　在裁員的過程中，無論是創(chuàng)始人還是HR，都應(yīng)盡可能地讓員工在情感上得到尊重，避免將來極端事件或負(fù)面事件的發(fā)生。

　　3、考量裁員成本

　　如果與被優(yōu)化的人員協(xié)商一致，那么法定的經(jīng)濟補償金為N。

　　在目前特殊時期，考慮到員工再就業(yè)也存在一定的困難，對于現(xiàn)金流相對較為充裕的公司，可以考慮在此基礎(chǔ)上額外增加1-2個月的補償，體現(xiàn)公司對員工的人文關(guān)懷，彰顯公司的文化和價值觀，凝聚留用員工。

　　此外，人員優(yōu)化補償方案一旦確定，應(yīng)一貫堅持，不能隨意調(diào)整。

　　4、人員優(yōu)化潛在風(fēng)險

　　在進行人員優(yōu)化的過程中，除了需支付給員工的經(jīng)濟補償金等顯性經(jīng)濟成本外，如果處理不當(dāng)，還可能會存在以下3個方面的潛在風(fēng)險和成本：

　　一是對被裁減人員而言，可能會不認(rèn)可公司的操作，提起勞動爭議，要求2N的經(jīng)濟賠償或恢復(fù)履約并賠償違法解約期間的工資損失；二是可能會對留用人員造成一定的負(fù)面影響，導(dǎo)致其對公司失去信心而主動離職或工作狀態(tài)不佳；三是對企業(yè)的文化和價值觀造成負(fù)面影響，甚至可能會有員工通過網(wǎng)絡(luò)曝出企業(yè)的負(fù)面信息，影響企業(yè)形象。

　　因此，在設(shè)計整體優(yōu)化的方案及具體操作中，公司不僅要考慮顯性的經(jīng)濟成本，更要預(yù)防可能產(chǎn)生的上述潛在風(fēng)險和成本。

　　5、安撫好優(yōu)化涉及到的人員

　　每一次人員優(yōu)化，尤其是規(guī)模相對較大的人員優(yōu)化，都是對企業(yè)文化和價值觀的一次靈魂拷問，謹(jǐn)慎斟酌優(yōu)化方案后，一方面應(yīng)與被優(yōu)化人員協(xié)商溝通，好合好散，幫助其解決一些力所能及的困難。

　　另一方面，還應(yīng)重視安撫那些留下來的人員。

　　留下來的人除了暫時感到慶幸，對公司的信任和信心也會產(chǎn)生動搖，存在一定的不安全感。公司整體好比災(zāi)后重建，應(yīng)當(dāng)用一些團建、部門會、談心會的方式來有意識地重建在職員工的信心和安全感，重塑企業(yè)的文化和價值觀。

　　沒有什么道路可以通往真誠，因為真誠本身就是道路。無論我們最終選擇了什么方式去渡過這次難關(guān)，最重要的還是要真誠。

　　與員工的溝通時，同理心是基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)之上再通過策略、手段、方案去達(dá)成利益化的共識。利益的終點達(dá)成，能夠確保最后雙方協(xié)商一致，得到一個雙方都滿意的好結(jié)果。

　　疫情后大規(guī)模復(fù)工建議

　　1、及時把控員工動態(tài)，對于員工個人的身體健康、出行情況等，做好時時監(jiān)控和事事統(tǒng)計。

　　2、積極響應(yīng)政府號召，針對滯留外地未及時返工人員做好情況監(jiān)測，返回辦公地之后及時實施隔離，排除病毒潛在期隱患。

　　3、提前采購必要物資，如口罩、消毒水、酒精、測溫槍等等，并安排好執(zhí)勤人員進行疫情相關(guān)的排查和清潔落實。

　　4、盡量避免聚集開會，上班時佩戴口罩，外出做好及時登記，外衣及辦公用品做好消毒。

　　5、對于員工的緊張情緒予以理解和安慰，共同協(xié)商合理的解決方案。

　　6、積極落實原定的發(fā)展規(guī)劃，對于目前所遇到的問題主動尋求解決方案，畢竟業(yè)務(wù)發(fā)展就是最好的團建。

　　最后我們想強調(diào)的是，大的災(zāi)難之后必定孕育著新的機會，而我們此時要做的是保存企業(yè)生存力，增強團隊抵抗力，等春暖花開之時迎接新的生命。

 

　　（聲明：本文為多知網(wǎng)轉(zhuǎn)載，作者為周麗霞，北京極光律師事務(wù)所首席合伙人，周麗霞律師于2017年創(chuàng)辦了極光律所。12年勞動法、股權(quán)專家律師，著有《hr全程法律顧問》一書。極光律所主要服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)與高科技企業(yè)，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域有股權(quán)激勵、勞動用工等和人相關(guān)的服務(wù)。）